自我批判与思考 「一」

最近遇到一系列有关个人成长的事，包括自己的成长以及引导他人的成长，使我得以从多个视角观察成长这件事，令我比较有感悟的就是一个好的管理对于一个人成长的帮助，为此这篇文章主要以我微薄的经验来谈谈管理的艺术。当然，因为我阅历尚浅，也非管理专业，所以对管理的看法可能会颇显幼稚，烦请见谅。

这里说的管理，应该被限定在一个狭义的范围，即有明确上下级关系的上级对下级的管理。这个上下级关系可以是公司中老板与员工的关系，也可以是学习小组中组长与组员的关系，其本质都是指挥与服从的关系。后文会使用管理者和下属来指代这种关系（这种指代无情感的褒贬义）

此外，我认为还需要明确一个认知，即领导和管理的关系。约定俗成的观点认为管理者即是领导、领导即是管理者，但如果将领导理解为一种对资源掌握的权力时，管理者可能并不等同于领导，因为管理者可能往往只代表其对人力资源的掌握，而不能说明其对经济等其他资源的掌握，而这些资源也同等重要。我认为在考虑管理问题的时候，管理者是否拥有其他资源的掌握权，对管理本身有着很强的影响力，但不可否认的是，出色的管理能力在一定程度上能够削弱这种影响力。以下是一个例子。

在大学生活中，我们难免会遇到一些课程作业需要小组合作完成，那么此时就产生了组长与组员的上下级关系，组长需要组织组员、安排工作以便顺利完成作业。但是真实的情况很有可能是组员不接受管理，组会缺席，甚至失联，拒绝完成本应自己承担的工作，此时组长就会很棘手，不知道如何处理。据我的经验，一般的选择会有两种：1、组长自己独自完成组员所逃避的这部分工作；2、组长将这部分工作平均分配给其余所有组员（包括自己）。不管是其中的哪一种选择，我们都可以认为此时的管理是失败的，究其原因，很大程度上是因为组长除了名义上是小组的管理者之外，并没有在其他任何资源上的掌握权，因此对组员并没有强有力的约束能力。

一个相反的场景就是公司中的老板与员工，相较于小组长，老板除了管理者身份外，往往同样掌握了经济资源和人脉资源等，使得他可以完成员工所无法完成的事情，例如协调资源，给员工发工资等。于是员工在服从指挥时多了奖励机制（工资）和惩罚机制（失业），会更愿意接受管理，而这一切都是基于管理者拥有更多的资源使其能够建立这样的制度。

于是，如果我们去思考两个维度，管理者对下属的说服力和其对资源的掌握权时，我们可以近似将两者看作是线性关系，即对资源的掌握权越多时，对下属的说服力越强（本质上是交换过程）。这样可以解释相较于课程作业的合作小组，志愿社团小组的工作更容易顺利进行，因为志愿社团拥有“志愿时长”这一资源，而学生通常对这种资源有所需求。在此也可以看出一个关键信息，就是所谓资源，并不只是狭义上的工资等，而是广义上的下属所需求的东西。

至此，我便可以给出我对于出色的管理能力理解：用尽量少的资源，获得对下属尽量多的说服力。其中的关键在于1、洞察下属的需求；2、扩大自己掌握的资源；3、人格魅力。

洞察下属的需求是为了能够以合适的资源来调动下属的积极性，避免浪费无效的资源。大家都对钱有需求，所以工资是用来调动积极性的绝佳资源，但是除了工资这种普适的需求外，还应当洞察不同下属的个体需求，这就对管理者提出了较高的要求。以老师学生为例（我较多接触到的），有些负责学生工作的老师可能通常会遇到一些无趣的工作，如没有技术含量的大量表格审查，稍有些门槛的数据统计等，对于这部分工作，如果能将其分配至学生，就能极大的减少工作量。那如何调动学生的积极性呢？了解学生对于这项任务完成之后的期望需求，可能是获得工资、志愿时长，亦或是学习到一些能力等，那么就可以针对这些需求结合自己所掌握的资源来对目标进行划分并建立机制，当然其中也可以进行画饼等对学生进行PUA，但管理者的信用应当是很有价值的一项属性，只有很愚蠢的人才会通过损失信用来调动学生积极性。对于更高要求的上下级关系，管理者就更应该加深对下属的了解，以做到合理调动资源，充分发挥下属的积极性。

上述描述下可能会面临的另一个问题就是管理者并没有资源去满足下属的需求，那么直观的理解来说，我认为这个管理者是没有资格或是能力来管理这个下属的，如同文章在上面提到过的课程作业小组案例一样，组长对组员没有约束力，组员的行动完全借由道德或情感约束，结果堪忧。但很多情况下，又必须面临这种窘境，那么我认为的化解方式就是扩大自己掌握的资源和人格魅力。有时候我们手里掌握的资源可能比自己想象中更多，比如一个学长带领三个学弟完成老师布置的作业，那么学长的一种扩大资源的方式就是将自己更多了解的知识当作资源，在作业的基础上对学弟进行指导和拓展延伸，以实现学弟的可能存在的对学习知识的需求。人格魅力包括幽默的性格，营造轻松的氛围等可以增进管理者与下属的距离，从而增进说服力。